Kulturen er nerven i fremtidens arbejdsplads

En virksomheds kultur er nerven i organisationen og udgangspunkt for de resultater, virksomheden vil opnå. De strategiske målsætninger udstikker retningen, men organisationer består af mennesker, som påvirker hinanden hver eneste dag og det er i sidste ende medarbejdernes adfærd, der afgør niveauet på virksomhedens ydelser samt positionen i kundernes bevidsthed.

Kulturen er virksomhedens motor, og den skal bygges og den skal vedligeholdes – af både topledere, mellemledere og medarbejdere.

Topledere definerer kulturen

Kultur og ønsket adfærd skal udspringe af virksomhedens målsætninger. Hvad er den ønskede position i markedet? Hvad vil vi være kendt for hos vores kunder? Hvilken adfærd skal kunderne opleve hos os. Ud fra disse beslutninger kan der fokuseres på, hvilken kultur, der kan medvirke til både at skabe trivsel og at nå de ønskede målsætninger. Hvordan ønsker vi, at medarbejderne skal samarbejde? Hvordan taler vi til hinanden? Hvilke værdier ønsker vi skal være fundamentet for det hus, vi ønsker at bygge? Lad værdierne folde sig ud. Gør dem konkrete og brug dem i medarbejderudviklingen og i jagten på de ønskede resultater. Nedskrevne værdier har været udskældt. Men oftest fordi de forblev i skuffen efter et endt medarbejderseminar. På fremtidens arbejdsplads kan værdierne få værdi, som det formulerede krav og ønske til adfærd, som bliver afgørende for at tiltrække de rigtige medarbejdere, fastholde dem og for at vinde i et konkurrencepræget marked.

Organisationen og topledelsen definerer kulturen. Men topledelsen er ikke bare forfattere til de vise ord og kulturdefinitioner. Afgørende for at fremelske den ønskede kultur er at ledere på topposter er bevidste om deres rolle, at deres adfærd – og alt hvad de kommunikerer – påvirker organisationen og drypper som guld eller pile ned gennem organisationen. Kulturen skaber de rammer, indenfor hvilke mellemledere og medarbejdere skal agere.

Lederen sætter rammerne for kultur

Den resultatskabende leder på fremtidens arbejdsplads mestrer både at kommunikere performancekrav tydeligt og samtidig at være en involverende, empatisk, nærværende leder, der får det bedste frem i sine medarbejdere. Med afsæt i de strategiske mål balancerer lederen naturligt mellem at vise vejen og at lade den enkelte medarbejder løbe med bolden selv. Det er ikke kun på de årlige medarbejderudviklingssamtaler, at medarbejderen anerkendes og korrigeres, men det sker i en løbende dialog mellem leder og medarbejder. Fremtidens leder er ikke perfekt, men autentisk og klar over egne styrker og udfordringer. Og ved at være åben om begge dele bliver lederen en rollemodel, der sikrer kanalen af tillid til lederen. Kanalen etableres, når medarbejderen naturligt og uden bekymringer opsøger dialog med lederen, hvis der er mistrivsel eller motivationen mangler. Medarbejderen har selv et ansvar for at gå til lederen, men lederen skal invitere til dans, dvs. sende tydelige signaler om, at kanalen er åben og at lederen vil håndtere eventuelle problemstillinger.

Fremtidens leder er ikke konfliktsky, men tager fat i adfærd, der er skadelig for de ønskede resultater og for den kultur, der er ønsket i virksomheden. Gennem anerkendelse skaber lederen energi til opgavevaretagelsen, og når der skal korrigeres på vejen, er det en naturlig del af dialogen og samarbejdet, som ikke behøver at udvikle sig til en konflikt. Hvis medarbejderen – ud fra de givne retningslinjer – ikke leverer de ønskede resultater eller passer ind i kulturen, skal lederen sætte ind og beslutte om og hvornår, der skal siges farvel.

Medarbejderen skal have lysten og viljen

Der skal to til tango. Medarbejderens ansvar er til enhver tid at gøre sit bedste til at fremme den ønskede kultur og at nå de ønskede resultater. Kanalen til lederen skal bruges, når der er mistrivsel på vej eller hvis motivationen er belastet på afgørende områder. Selvom lederen er en dygtig kanalbygger er lederen ikke synsk. Hvis lederen ikke er opmærksom på eventuelle problemstillinger eller konflikter, er det svært at sætte ind.

Fra det øjeblik en potentiel kommende medarbejder træder ind ad døren til en jobsamtale, er der et ansvar for at gøre op med sig selv – er det her en kultur for mig? Kan jeg se mig selv performe i denne virksomhed? Og er det en kultur, jeg vil bidrage til?

I ansættelsesforholdet har medarbejderen ansvaret for at bidrage til trivslen og kulturen. Til at være en god kollega, der får det bedste frem i alle kollegaer, man samarbejder med. I perioder kan vi som mennesker finde det svært at bidrage, hvis vi af forskellige årsager er under pres. Men på den lange bane handler det om lyst og vilje. Hvis lysten og viljen ikke er til stede, har vi et ansvar hver især for at forsøge at skabe de nødvendige ændringer, og i nogle tilfælde at finde hen mod en anden kultur, hvor vi bedre kan medvirke til at skabe trivsel og resultatet.