Mærsk Tankers: ”Vi ser os selv som et startup”

Shippingbranchen har ikke tradition for at rekruttere digitale kompetencer. Det er ikke fordi, man ikke har drevet innovation, men man har ikke drevet digital innovation på en stor skala i mange år. Det mener Peter Schrøder, der er Chief Digital Officer i Maersk Tankers.

Tre år. Så lang tid har Peter Schrøder til at skabe en profitabel digital forretning i Maersk Tankers. I løbet af den tid forventer han at skabe fundamentale digitale forandringer i tankskibsrederiet, der er et af verdens største inden for transport af raffinerede olieprodukter og har været det i mere end ni årtier.

For shippingindustrien er på mange måder stadig meget analog – på godt og på ondt. Digitaliseringen har stået stille i mange år, ligesom mange løsninger stadig er håndholdte. Men det betyder også, at der er gode muligheder for at digitalisere store dele af virksomheden med bedre data, integrerede systemer og nye tjenester.

”Markedet for tankrater har været presset i mange år og det har påvirket omsætningen i hele industrien og samtidig har markedet været præget af mavefornemmelser og relationer i den kommercielle del. Branchen har virkelig lidt under den manglende digitalisering,” siger Peter Schrøder, der har været i spidsen for Maersk Tankers Digital i knap to år.

”Teknologi har ikke været nøglen til at træffe beslutninger. Det er en meget konservativ industri og mange vil ikke blinke med øjnene ved at tabe en dollar, hvis bare konkurrenten taber to. Men med et digital forretningsben skal vi skabe en konkurrencemæssig fordel for Maersk Tankers og samtidig forandre industrien,” siger Peter Schrøder.

Han ser stort potentiale i smart brug af data og nye digitale services, der kan reducere fragtomkostninger betragteligt ved at forudsige vind og vejrforhold og få skibene i havn, når det er mest fordelagtigt.

Innovation med nye øjne

Afdelingen opererer ikke på samme vilkår som resten af Maersk Tankers. Med et armslængdeprincip fra moderorganisationen har Peter Schrøder fået mandat til at eksekvere med digitale sprints og iterative arbejdsformer. Budgettet rækker til tre år og herefter skal den digitale platform så stå på et fundament af profitabel forretning.

”Vi skal bygge en virksomhed, der kan stå på egne ben og bære vores egne omkostninger og skabe en softwareforretning på den samme præmis, som man driver en softwareforretning. Derfor ser vi i virkeligheden også på os selv som et startup, fordi vi skal bygge en selvstændig forretning på ryggen af skalerbare digitale produkter,” siger Peter Schrøder.

Peter Schrøder sætter et nyt hold med atypiske profiler for shippingindustrien. De har andre kompetencer, end man finder andetsteds i organisation og så arbejder de ud fra nogle andre dyder end man praktiserer i kerneforretningen.

”Vi ønsker at tiltrække udviklere, digitale arkitekter og forretningsudvikler, der er entreprenante og som forstår hvordan man bygger software løsninger hurtigt og tester samt skaleret. Jeg vil gerne se, at man er sulten i forhold til at vil lykkes med vores projekter, at man ikke overtænker løsninger men hurtigt går ud med et agilt mindset og får testet tingene hos kunderne og sammen med kunderne og lynhurtigt finder ud af om det virker eller ej,” siger Peter Schrøder.

Ifølge Peter Schrøder, så har man talt sig frem til at der på global plan kun eksisterer i omegnen af 200 startups i shippingbranchen. Det dækker også startups, der bygger digitale løsninger på havneterminaler og droner der leverer fragt til skibe.

Det er en lukket ­industri, hvor folk med stor domæneviden er ­blevet i industrien
Peter Schrøder

”Så kan man passende spørge sig selv, hvorfor der ikke er flere startups, når det er en stor industri med mange milliarder dollars i omløb. Men man har ikke rekrutteret digitale kompetencer i rigtig mange år og de digitale eksperter, der kommer inde fra branchen, går ikke ud og laver startups. Det er en lukket industri, hvor folk med stor domæneviden er blevet industrien,” siger Peter Schrøder.

Nu forsøger man så at tiltrække et digitalt og entreprenant mindset ind i virksomheden.

”Shippingbranchen har ikke tradition for at rekruttere digitale kompetencer. Det er ikke fordi, man ikke har drevet innovation, men man har ikke drevet digital innovation på en stor skala i mange år,” siger Peter Schrøder.

Digitale produkter med domæneviden

På trods af, at Peter Schrøder ynder at anse afdelingen som et startup, så adskiller den digitale afdeling sig ikke overraskende på flere punkter fra det gængse startup.

Med Maersk Tankers i ryggen har man adgang til en af verdens største databaser i shippingdomænet. De har adgang til historiske data på et stort antal rejser, der er umulige for eksterne aktører at få adgang til. Og med 3000 medarbejdere, har man også adgang til den dybe domæneviden, de har brug for.

”Når først man kommer ned under motorhjelmen på industrien, så er det en vigtig forudsætning, at du har domæneviden. Det betyder også, at den her branche er enormt svær at ryste,” siger Peter Schrøder.

Men man får ikke bare adgang til den viden fra den ene dag til anden og i en stor organisation kan det også være svært at navigere i, hvor man skal søge det. Derfor er det afgørende, at man tidligt har fået et afgørende ledelsesmandat. Det er ofte den viden, der er på dækket eller i maskinrummet, man har brug for, for at skabe værdiskabende innovation.

Afdelingen har tidligt fået adgang til domæneviden og involveret maskinelle fagfolk i udviklingen og design af løsningerne.

”Det betyder, at vi får meget ejerskab istedet for at komme ude fra og bede dem implementere noget helt nyt, de ikke selv har været med til at udvikle. Vi skal bevise at det kan levere værdi. Det er billigt at implementere, men det er medarbejderne, der skal ændre adfærd. De skal kunne se, at det giver værdi i deres hverdag og ledelsen skal også se, at deres medarbejdere kan mønstre det og ønsker det,” siger Peter Schrøder.

Skal slippes løs på siden

Men selvom man kan agere agilt, træffe hurtige beslutninger og teste digitale løsninger hurtigt, så tager selve implementering af teknologien lang tid i en traditionel og konservativ industri. Og det er ikke alle, der er bygget til ­bureakrati og hierarki.
Derfor er det også vigtigt for Peter Schrøder, at tingene bliver hold adskilt.

”Vi får lov at være os selv i Maersk Tankers Digital. Vi får adgang til data, vi får en funding mulighed og vi får domæneviden. Vi ser tingene ude fra og ind og hjælper moderselskabet med at forstå deres kunder ud fra et digitalt perspektiv,” siger han og fortsætter:

”Du skal tage de fordele, du har som en stor virksomhed. Men du skal også gøre det på en anden præmis, end du historisk set har gjort det. Du kan ikke lægge det ind i din kerneforretning og så tro, at det sker af sig selv. Du skal værne om de kompetencer du har, ellers risikerer du at dræbe det i struktur og hierarkier. Derfor skal du slippe det løs på siden.”

Peter Schrøder anerkender, at medarbejderne i hans afdeling ikke bliver motiveret af det klassiske formål i en shippingvirksomhed, der i mange år har været drevet af en økonomisk præmis. Men den yngre digitale generation motiveres i højere grad af et formål, der rækker ud over virksomhedens økonomiske interesser.

”Vi kan heller ikke bare tage en klassisk shippingprofil ind i vores del af forretning. Det er et andet formål, vores kolleger i den digitale forretning er drevet af. Det kan være at gøre shipping grønnere eller være med til forandre industrien som helhed ved brug at teknologi.”

Her, et år før de sidste kroner og ører er brugt i budgettet, er Peter Schrøder meget tilfreds med hvad afdelingen har skabt. Man har søsat de to projekter SimBunker og SimTanker, der er udviklet i samarbejde med eksterne aktører, og begge projekter har potentialet til at ændre industrien og skabe samarbejde på tværs af konkurrenterne.

”Hvor langt kan man drive det her? Ingen brancher står stille længere. Industrien har aldrig arbejdet på tværs. Den har været lukket i mange år og det har været lukkede økosystemer. Vi er ikke bange for at bygge løsninger til vores konkurrenter, for jeg tror, at potentialet er enormt stort, hvis vi åbner op og arbejder sammen,” siger Peter Schrøder.