Frygt holder digitalisering for døren

Digitalisering kan ­accelerere en bæredygtig omstilling i ­virksomheder, men frygten for den ­digitale fremtid kan også bremse udvikling af fremtidens vækst.

Hvis virksomheder skal realisere en bæredygtig mission, så skal der være et positivt afkast, så det ikke bliver parkeret som en filantropisk eller CSR-agenda. For fremtidens vækstvirksomheder er dem, der skaber nye profitpuljer og samarbejder på ryggen af bæredygtighedsmål eller optimere gamle værdikæder med nye løsninger, der balancerer bæredygtighed med skalerbarhed, optimering og vækst. Det mener Natasha Friis Saxberg, der er digital strateg, bestyrelsesmedlem og forfatter.

Hvis de etablerede industrier skal prioritere en bæredygtig dagsorden, så er det helt centralt, at der bliver bygget bro mellem grøn omstilling og impact-løsninger som gode investeringer,” siger hun.

Her kommer digitalisering ind i billedet. Som er et middel til at nå målet – eller bæredygtighedsmålene om man vil. For at være i stand til at gøre det, er virksomhederne afhængige af risikovillig kapital, offentlige investeringer og de rette rammebetingelser der kan accelerere grønne teknologier, på samme måde som det er lykkedes at skabe vækst indenfor eksempelvis sol og vindenergi.

”I stedet for at være optaget af enkeltstående ideer, bør vi være mere optagede af hvilke barrierer, der står i vejen for, at grønne teknologier kan skaleres, til at løse de mange udfordringer vi står overfor. Som eksempel udledes 40 procent af drivhusgasser fra bygninger. Det er en kæmpe udfordring. Men der findes teknologi der kan løse det, men vi mangler at se løsningerne i samspil så de kombineret løser en større udfordring, modnes kommercielt og til skala,” siger Natasha Friis Saxberg.

Man kan ikke fokusere på udbytte og ­værdi, hvis man ikke ved, ­hvordan man skaber det
Natasha Saxberg

Men barrieren for digitalisering handler sjældent om begrænsninger indenfor teknologi, men i højere grad om de mennesker der skal drive transformationen sammen med de systemiske barrierer og incitamentsstrukturer, der fastholder adfærd og kulturen i et forældet paradigme.

”I alle store virksomheder, sidder medarbejdere, ledere og topledere, der har brug for deres løn til at betale deres realkreditlån. Så når vi taler digitalisering, transformation eller disruption, så risikerer vi at møde modstand, fordi mange ikke forstår, hvad det betyder for deres job. Det stiller nye krav til kompetencer, de måske ikke har, og det kræver, at man bevæger sig ud i nye markeder og danner nye partnerskaber, man ikke kender,” siger Natasha Friis Saxberg.

Derfor kan det være svært for store virksomheder at drive innovation, der blandt andet kræver, at individet ændrer den adfærd, der har gjort dem til en succes indtil det digitale paradigme blev et nøglebegreb.

”Hvis ikke man hjælper ledere og medarbejdere med at transformere sig selv, mens de transformere deres organisation, risikere vi stagnation indenfor digitalisering og bæredygtighed baseret på frygt og manglende viden. Vi er alle et produkt af vores fortid, og for at skabe vores fremtid, kræver det vi besidder nye kompetencer, mindset og et stærkt lederskab” siger Natasha Friis Saxberg.

En brændende platform kan fremtvinge innovation

Virksomheder har ofte behov for en brændende platform for at ændre adfærd med rettidig omhu. For er jobbet på spil, hvis man ikke gør noget radikalt anderledes, er man tvunget til at ændre adfærd og mindset. Men ifølge Natasha Friis Saxberg, så ligger der en latent frygt for mange ledere i at gøre noget anderledes, fordi de ønsker at forsvare deres succes og position i et paradigme, de forstår og kan navigere i, fremfor at risikere at fejle i det ukendte.

”Men man kan heller ikke forlange, at de skal forstå et nyt paradigme, der ofte består af buzzwords, man dybest set ikke forstår eller kan se sig selv i. Derfor skal man sætte de ansvarlige medarbejdere eller ledere op til success, ved at give dem support gennem eksperter der har praktisk erfaring med at arbejde med nye teknologier, der kan klæde dem på under trygge forhold, til hvordan digitalisering og bæredygtig vækst kan skabes gennem deres lederskab” ­siger Natasha Friis Saxberg.

Natasha Friis Saxberg. Foto: Morten Germund.

Konkurrencen fra tech-giganter som Amazon i vest og Alibaba i øst er en trussel på tværs af flere industrier. Men ifølge Natasha Friis Saxberg så mangler mange virksomheder at rekruttere de rigtige kompetencer til at tage kampen op. De får brug for at rekruttere de skarpeste hoveder eller opkvalificere en stor arbejdsstyrke af deres medarbejdere. En undersøgelse foretaget af IBM, understreger at der indenfor 2023 skal opkvalificeres 120 millioner medarbejdere i verdens 12 største økonomier, som følge af kunstig intelligens og automatisering.

Men mange virksomheder ved ikke hvordan de skal gribe den digitale udvikling an herunder anvendelse af nye teknolgier, og det man ikke forstår, det vil man gerne parkere et andet sted og vente med at forholde sig til det, indtil det er lige foran én. Det er menneskeligt men det er ofte for sent, mener Natasha Friis Saxberg.

“Alt for mange virksomheder har en organisationsstruktur, der er designet til det forrige århundrede og det forrige århundredes problemer. Den struktur er inkompatibel med mange af de udfordringer, vi står overfor i dag. Den skal rumme, at man agerer langsigt, agilt og tværorganisatorisk. Den skal kunne balancere mellem kortsigtede og langsigtede mål, profit og udviklingsmål,” siger hun og fortsætter:

”Det er ikke nok at etablere en innovationsafdeling, med digitale medarbejdere der får en fed fatboy og en god kaffemaskineog og så kalde det “Corporate Garage” og tro at man nu er “disruption resistent”. Det er en midlertidig løsning og et eksperiment over imod fremtidens organisation. Der er alt for mange, der ikke bliver målt på at skabe en ny langsigtet værdi for virksomheden. Det vil sige, at du ikke får lavet de eksperimenter, der skal vise hvad man kommer til at leve af i fremtiden, for hvis du konstant bliver målt et par kvartaler ud i fremtiden, så er der ikke overskud eller mod til at tænke på forkant.”

Reel værdi i værdikæderne

Det er selvsagt vanskeligt at realisere både udbytte og værdi, hvis man ikke kender vejen til at skabe det, og ikke er støttet af de rette kompetencer. Industrien skal hurtigere ned i kernen på de centrale begreber, og bevæge sig væk fra buzzwords over til eksekvering og værdi.

Bæredygtighed’ og ’digital transformation’ er ord, der i sig selv ikke siger noget. Det er processord. Den etablerede industri skal hellere spørge sig selv: “Hvad betyder bæredygtighed i forhold til vores vækststrategi, effektivisering og kundeoplevelser?
Natasha Saxberg

”’Bæredygtighed’ og ’digital transformation’ er ord, der i sig selv ikke siger noget. Det er processord. Den etablerede industri skal hellere spørge sig selv: “Hvad betyder bæredygtighed i forhold til vores vækststrategi, effektivisering og kundeoplevelser?” Hvis man fortsat associere bæredygtighed med filantropi, så kan man være hellig i et hjørne, uden at få udpeget forretningspotentialet der skal sikre skala” siger Natasha Friis Saxberg og fortsætter:

”Organisationer er nødt til at kunne navigere i to tilstande, hvor den ene fastholder gårsdagens forretningsmodel, der sikrer løn til medarbejderne og afkast til aktionærende, samtidig med at fremtidens forretning udvikles.”

Ifølge Natasha Friis Saxberg har vi set specifikke tendenser indenfor innovation over de sidste 30 år. 90’erne var årtiet for hardware innovation. 00’erne var årtiet for software innovation og i de sidste 10 år har der været fokus på digitalisering der smelter det fysiske og virtuelle sammen. Hun mener, at man over de næste ti år vil have fokus på at skabe innovation i virksomhedernes værdikæder. For det er her, de store udfordringer, samfundet skal adressere, ligger begravet.

”Tag fødevarerindustrien som eksempel. Her går 30 procent af alle fødevarer tabt og 70 procent af tabet sker i forsyningskæden og ikke i forbrugerledet, som mange måske tror. Når en landmand producerer fødevarer, er han eller hun derfor nødsaget til at overproducere,” siger Natasha Friis Saxberg.

Derfor hænger regnestykket heller ikke sammen, når landbruget skal producere 50 procent flere fødevarer i 2030. Læg dertil afgrøder som allerede er produceret, men som går tabt.
”Vi har ikke et ressourceproblem, men et distributionsproblem. For mange af vores værdikæder er designet i det forrige århundrede og derfor meget ineffektive og forældede i forhold til den teknologi vi har til rådighed i dag. Så hvis vi skal innovere, skal vi kigge på tværs af værdikæderne og samarbejde på tværs af stakeholders for at skabe maksimal impact,” siger Natasha Friis Saxberg.

Samarbejdet mellem startups og etablerede virksomheder

Det er blevet en trend i tiden, at mange virksomheder enten søger samarbejde med små innovative og agile virksomheder for at drive innovationen, men det er ikke altid det mest hensigtsmæssige.

”Mange startups, addressere et lille problem i værdikæden eller symptomerne, for de har sjældent kapaciteten til at løse årsagerne til, at problemerne opstår. På samme måde har virksomhederne også svært ved at skabe nye innovative løsninger på problemerne i deres leverandørkæder. De skal stå sammen – også med det offentlige, der skal sikre de rigtige rammebetingelser og risikovillig kapital i de tidlige stadier så teknologien kan modnes hurtigere, ” siger Natasha Friis Saxberg og fortsætter:

“I de sidste mange år har vi som samfund organiseret os i siloer. Industrien sidder i sit univers, startups sidder i deres univers og universiteterne i et helt andet univers og man taler ikke nok med hinanden. Men det er i samspillet, at effektivisering og vækst skal findes. Vi skal gøre aktørerne opmærksomme på, at der er en gevinst, hvis de kigger ud over deres egen silo – og så skal vi have nogen til at facilitere det arbejde,” siger Natasha Friis Saxberg.

Hun mener, at flere parter vil gå sammen over de næste ti år. Startups kan ikke gøre det alene og store organisationer har travlt med at transformere deres eget kerneområde. Derfor skal de bindes sammen og det kan ske med hjælp fra det offentlige, brancheorganisationer, private tværgående aktører og investorer.